KAİZEN’in odak noktasında yer alan israf konusunun altını çizen Eğitimci Bahar Er, “Şirketlerin sürdürülebilir olması için kar etmesi, istihdam sağlaması ve ömrünü sürdürmesi gerekiyor” ifadesinde bulundu.
Bahar Er, tam karşılığı sürekli iyileştirme olan KAİZEN’de mavi yakadan beyaz yakaya kadar, mühendisten yöneticiye kadar şirketteki her katmanda problem çözme kabiliyetinin büyük önem taşıdığına dikkat çekti.
İzmir Atatürk Organize Sanayi Bölgesi seminerleri kapsamında Mart ve Nisan ayları içerisinde düzenlenecek “Yalın Üretim ve Risk Değerlendirme Teknikleri” odağındaki seminerler dizisinin ilki olan “KAİZEN: Sürekli İyileştirme Aracı” konulu toplantı, Atatürk Toplantı Salonu’nda Eğitimci Bahar Er’in katılımı ile gerçekleşti.
KAİZEN’in odak noktasında yer alan israf konusunun altını çizen Er, şirketlerin özellikle israf konusunda bu sistemi uygulaması gerektiğini önemle vurgulayarak, şunları söyledi:
“Bir kalemi, müşteri buna para ödediği için üretiyorsunuz. Kurumların gerçek amacı kar etmek ve şirkette sürdürülebilir olmak. Şirketlerin sürdürülebilir olması için kar etmesi, istihdam sağlaması ve ömrünü sürdürmesi gerekiyor. Bunun için de kurumlar ürettikleri ve müşterinin para ödediği ne ise ona odaklanıyorlar. Dolayısıyla ne üretiyorsanız müşteri ona para ödüyor. Bu nedenle müşterinin para ödediği her şeye ‘değer’, para ödemediği şeylere de ‘israf’ diyoruz. İmal edilen kalemin, üretimden müşteriye ulaşana kadar geçen zaman zarfına ‘değer akış süreci’ diyoruz ve bu süreci kesintiye uğratan üretimdeki süreç hatalarını, tedarik kaynaklı üretimde durma problemlerini, personel eksikliğini, kalite problemlerini KAİZEN ile çözmeye önem veriyoruz.”
Her adımda kalite
Üretim akış sürecinde yaşanan problemlerin kısaltılması ve bunu yaparken de israfın engellenmesi için KAİZEN sistematiğinin oturtulması gerektiğinin altını çizen Bahar Er, “Yalın üretimde bir itme bir de çekme prensibi var. Çekme prensibinin anlamı; müşteri üretimi kullandıkça malzemenin gönderilmesi ya da iç müşteri kavramında depoya ihtiyaç kadar malzeme gönderilmesidir. İç müşteri kavramı, ağırlıklı üretim demektir. Örneğin; depo sorumlusuyum, üretime istediği zaman, istediği miktarda doğru ürünü vermekle yükümlüyüm, yani benim müşterim üretimdir. Sonraki proses müşteri ve bir sonraki proses ise tedarikçidir. Üretimin iç müşterisi de satış, sevkiyat ve depodur. Örneğin; üretim sorumlusuyum ve sevkiyat depoya istediği ürünü istediği kalitede vermem gerekiyor. O nedenle yalnızca ürettiğiniz ürünün müşteriye bakan tarafı değil, o ürünün içeride geçirdiği değere akıtılan sürecin de kaliteli olması gerekiyor” dedi.
Bilgi akışının önemi
Müşterinin, üretimi yapan firmanın üretim sürecinde karşılaşabileceği sorunları göz önünde
bulundurmamasının, üretici firmada ihtiyaç fazlası üretime neden olarak, israfı artırdığını dile getiren Er, “Satış Pazarlama Elemanı olarak 100 adet aldığınız siparişi olası problemleri engellemek için 120 adet olarak malzeme planlamaya veriyorsunuz, malzeme planlamacı da aynı nedenlerden dolayı tedarikçiye siparişi 150 adet olarak veriyor. Üretim müdürü de 160 tane iş emrine üretim yapıyor. İstenen malzeme 100 iken 160 adete çıkıyor ve 60 tane üretim fazlası ortaya çıkıyor. Bu nedenle de depolarda yer kalmıyor” diye konuştu.
‘Nasıl olsa satarım’ düşüncesi ile fazla üretim yapmanın en önemli hatalar arasında yer aldığını vurgulayan Er, tip dönme süresi uzun işlerde, makinelerin bu süreçte boş kalmaması için stok tutulması gerektiğini belirtti. Japonların ‘just in time’ diye nitelendirdikleri hızlı reaksiyon sisteminin uygulanmasının; arızalar, fireler ve tedarikçi problemleri gibi gerçek problemleri gösterebileceğinin altını çizen Er, sözlerini şöyle sürdürdü:
“Bir kurumda değer akışı, bilgi akışı ve para akışı olmak üzere üç akışa dikkat edilmesi
gerekir. Bilginin; zamanında, eksiksiz, kısa ve net olması; ortaya çıkacak fireler, kullanılmayan insan potansiyeli, gereksiz işlem ve hareketlerin önüne geçecektir. Şirketlerde üç bilgi akışına bu yüzden önem veriyoruz. Tedarikçiniz kadar varsınız, ne kadar gelişmiş de olsa tedarikçiniz size malzeme göndermiyorsa üretim yapamazsınız. O nedenle tedarikçinizi seçerken ‘ne kadar kapasitesi var, çalışanların eğitimi ne kadar, gerekli belgeleri var mı, kalite standardı nasıl, tedarikçi ile nasıl bir planlama yapıyoruz’ ona bakmamız gerekiyor. Tedarikçiyi değerlendirirken satın almanın, üretim ve kalitenin göz önünde bulundurulması gerekiyor. Bu üç bölümün tedarikçiyi geliştirmekte asli görevi vardır bunu unutmamalıyız. Tedarikçiyi seçtiğimiz gibi geliştirmeyi de hedeflemeliyiz. Bu nedenle lütfen tedarikçinize gerekli ilgiyi gösterin.”
KAİ= Değişim ZEN= Daha iyi
İsrafın yani muda diye de nitelendirilen kavramın yanı sıra muri ve mudi kavramlarının da yer aldığını açıklayan Bahar Er; “Mura süreçlerde kötü dengeleme demektir. Çalışan kapasiteniz var ancak sipariş yok. Bu yüzden bir gün sipariş gelir düşüncesiyle üretim yapıyorsanız, bu itme sistemidir. Muri de aşırı yüklenme anlamına gelir. Üç kişilik işi iki kişiye yüklüyorsanız, orada muri vardır. Dolayısıyla verim düşer. Yani tasarruf etmek için zarara uğramış olursunuz” dedi.
Tam karşılığı sürekli iyileştirme olan KAİZEN’de mavi yakadan beyaz yakaya, mühendisten yöneticiye kadar her katmanda problem çözme kabiliyetinin büyük önem taşıdığına dikkat çeken Er, şunları söyledi:
“KAİZEN mavi yakayı, yani işi yapanı çok önemser. Yalın bir işi çok iyi bilen kişi eğer yanlış yapıyorsa, onu düzeltmek amirinin ve mühendislerin görevidir. Bir işi en iyi yapan, onu bilendir. O nedenle bu işin içine onu almanız ve çalışanı dinlemeniz çok önemlidir. Mavi yaka böyle olduğunda her seviyede problem çözümü artacaktır. KAİZEN’in iki tane seviyesi var; birincisi Akış KAİZEN (değer akış iyileştirme). Burada değer akışına yani hiyerarşiye göre odaklanarak, ilk önce ürün ailesini seçiyor, sonrasında ürün ailesini baştan sona haritalıyoruz. Değer akış haritalamada; presleme, kaynak, montaj gibi kendisine ait ikonları var. İkincisi ise Proses KAİZEN (İsraf yok etme). Proses KAİ-ZEN, Önce ve Sonra KAİZEN ve Kobetsu KAİ-ZEN olarak ikiye ayrılır. Her ikisinin temelinde iyileştirme vardır. Önce ve Sonra KAİZEN’de birey öncelikli en fazla 2 kişiden takımlar oluşturulurken, Kobetsu yani odaklanılmış iyileştirmelerde 3 ile 5 kişi arasında gruplar kurulur. Mutlaka para, maliyet ve kazanç getirecek durumlar söz konusu ise bu Önce ve Sonra KAİZEN’dir. Kurumunuzda takım kurarak çözmeniz gereken problemlerde veri toplamak gerekir, burada Kobetsu KAİZEN uygulanır. Bu problemlerin çözümünde konunun seçimi, hedefin belirlenmesi, eylem planının oluşturulması, mevcut durum analizinin yapılması, proje planının oluşturulması, analiz yapılması, uygulama, sonuç, kazanımlar ve yaygınlaştırma gibi adımların uygulanması gerekmektedir.”